«Не KPI, а здравый смысл»: интервью с вице-президентом по управлению персоналом Натальей Числер

Наталья Числер работает в JetBrains восемь лет. Когда ее позвали в компанию, там было 120 человек, сегодня в шести офисах уже более 800 сотрудников. Разработчики во всем мире пользуются продуктами JetBrains, многие из них хотят стать частью команды, которая делает профессиональные инструменты для себя и своих коллег. Как попасть в JetBrains? Берут ли разработчиков без приставки «senior»? Об этом и многом другом читайте в нашем интервью с вице-президентом по управлению персоналом JetBrains.

Natalia Chisler Фото: Александр Нефедов
Сейчас новые сотрудники попадают в JetBrains через HR-отдел — а когда и как Вы пришли в компанию сами, и какой у Вас бэкграунд?

Бэкграунд очень простой — родители, муж, сын, сестра и друзья так или иначе связаны с программированием. Училась в петербургском 239-м физико-математическом лицее. Убедилась там, что мне не интересны высшая математика и программирование в чистом виде, но это моя тусовка и моя жизнь. Я HR по образованию, интересно было работать с людьми. При общей вовлеченности в ИТ-сферу казалось довольно логичным работать где-то на стыке. Рекрутинг в ИТ в начале 2000-х еще не был так популярен, как сейчас. Мне повезло найти себя и делать действительно сложные и большие проекты для отличных ИТ-компаний. Так пролетело почти 7 лет.

Коллеги позвали в британскую ИТ-компанию, во внутренний HR, там, в процессе работы, познакомилась с Андреем Ивановым, и он привел меня в JetBrains. На этом история заканчивается. Точнее, только начинается!

В чем заключается роль вице-президента по управлению персоналом
в JetBrains?

Помогать делать так, чтобы компания была и привлекательным местом работы для новых сотрудников, и в ней было хорошо тем, кто здесь уже есть. И чтобы сотрудники были мотивированными и соответствовали задачам бизнеса с профессиональной точки зрения. И процессы, связанные с работой с людьми, были полезными, а не превращались в бюрократическую рутину. Чтобы у сотрудников была возможность развития при помощи компании.

Есть регулярные задачи: интервью с кандидатами, мотивация, адаптация, создание интересных тренингов для сотрудников, помощь в решении сложных ситуаций. Мне нравится помогать тимлидам в работе с людьми, в построении команд и межпродуктовой работе.

С момента, как Вы пришли в компанию, она очень выросла — а что при этом изменилось? И вообще в ней, и конкретно в HR-работе?

Знаете, тут как с собственным ребенком: другим очевидно, как он сильно вырос, когда видят после долгого перерыва, а мне очень сложно, потому что я-то все время здесь.

А если серьезно, изменился HR-бренд компании, и вообще ее бренд. Кем ощущаем себя, какие у нас амбиции. Появился Kotlin — и мы стали известны очень широкой аудитории. Сотрудники себя по-другому чувствуют, не всем просто адаптироваться к этим переменам. Команды стали намного больше, появилась необходимость выделять больше руководителей, заниматься менторством. Но это, конечно, и масса новых возможностей, проектов, ролей. При этом мы стараемся сохранить атмосферу, когда заметен вклад каждого сотрудника. Делать это в большой компании не так просто. Организационная структура меняется, но компания хочет оставаться не иерархичной, сохранить свой дух.

Хотя сотни человек — это немало, у многих других компаний с подобным количеством продуктов и клиентов счет сотрудников идет на тысячи. Почему в JetBrains их меньше?
У нас достаточно консервативный подход к найму. Главное — не нанять как можно больше людей, а чтобы каждый нанятый человек был профессионалом, был мотивирован. И при таком подходе сложно расти быстрее, чем мы это делаем.
Это «берем качеством» означает, что JetBrains заинтересована исключительно в senior-специалистах или можно оказаться в компании и без большого опыта?

Не суперопытные люди с потенциалом и горящими глазами нам очень даже интересны! Ну, мы действительно довольно редко публикуем вакансии, в которых нет слова senior. Но это не означает «не синьорам здесь делать вообще нечего». Приходите, мы везде пишем, что можно прислать резюме с сопроводительным письмом, в котором написано, что вы хотите делать у нас, даже если нет подходящей под вас вакансии. Это работает. А кроме того, мы занимаемся образовательными проектами: у нас стажируются студенты, которые, в случае взаимного интереса, после практики остаются у нас работать. Таким образом мы удовлетворяем часть нашей потребности в ребятах без существенного опыта. На стажировки тоже приходите!

У нас есть некоторое базовое представление о том, что кандидат обязательно должен знать. Оно не какое-то недостижимо звездное, для этого не надо сорок лет заниматься программированием. По-настоящему заинтересованные люди без пробелов в образовании вполне могут ему соответствовать.

Главный вопрос — не в прошлом опыте, а в том, насколько человеку интересно делать то, что мы ему можем предложить, при условии, что кандидат соответствует требованиям проекта. И если кандидат не показал нужных знаний на собеседовании, но по-прежнему горит желанием работать у нас и спрашивает, где можно получить эти знания, мы всегда стараемся подсказать.

У нас есть истории, когда, например, студент даже не попал в JetBrains на практику, но потом сделал какой-нибудь прикольный плагин и стал нам очень интересен, проявив такую инициативу. Или человек, который на своей работе не сталкивался с какими-то сложными задачами и из-за этого не подошел, а спустя некоторое время самостоятельно подготовился, вернулся и в итоге теперь работает в JetBrains. Повторные собеседования вполне возможны, мы сами заинтересованы, чтобы к нам вернулся тот человек, который этого хочет.

Как выглядит типичное интервью с кандидатом?

Обычно интервью совместно проводят нанимающий менеджер и кто-то из команды HR. Мы задаем вопросы о том, что человек хочет, как он представляет свою будущую работу, что бы он хотел делать в этой жизни и что хотел бы делать у нас.

Если говорить о собеседовании на позицию разработчика, то есть люди, которые приходят сразу с конкретными идеями улучшений в определенном нашем продукте, и такие кандидаты нам очень интересны. Опыт показывает, что идеи у таких ребят будут и в процессе работы.

Но приходить со списком конкретных идей не обязательно. Нам в целом важно понять, что человек хочет делать. Люди сами себя мотивируют — мы стараемся нанимать тех, кто хочет делать задачи, которые мы можем им предложить. Важно, когда есть совпадение желаемого и действительного.

Есть чисто техническая часть собеседования, содержание которой зависит от конкретной вакансии и команды. Плюс обычно мы выдаем тестовое задание, если интервью прошло хорошо.

А насколько жизнь корректирует изначальные желания? Вряд ли ровно тот список идей, с которым человек пришел, и становится его списком задач. Бывает ли, что изначальные пожелания были одни, а в итоге задачи оказались совсем другими?

Да, часто бывает, что человек пришел с каким-то списком, а тимлид тут же сказал «это в новой версии уже реализовано». Редко когда приносят прямо на интервью прекрасную идею, про которую мы до этого даже и не думали. Но этого и не требуется! Мы же не хотим набрать людей, которые прямо «здесь и сейчас» распишут, что у нас не работает. Нам интересно, как работает их голова. Есть ли инициатива, критическое мышление и так далее.

А дальше все зависит от того, чем человек интересуется и насколько конкретна сфера его интересов. Есть люди, у которых широкий диапазон интересов, они могут сказать «вот все эти вещи мне интересны, и вот эти, и вот это», и тогда скорее мы должны их озадачить. Нет какого-то одного сценария: с чем пришел и чем в итоге занимаешься. Но у программиста определенно есть возможность повлиять на спектр своих будущих задач.

Бывает ли, что откликнувшийся на вакансию человек в итоге попадает в компанию, но вообще в другой проект?

Конечно. Когда мы проводим собеседование, наша задача — понять, куда этот человек лучше подойдет, а не просто сопоставить его skills с конкретной вакансией, на которую он откликнулся.

И у HR, и у нанимающих менеджеров есть представление, где, как и чем занимаются в данный момент в разных проектах и какие экспертные знания могут в будущем понадобиться. Конечно, HR не может на таком глубоком техническом уровне, как тимлид, догадаться, где знания и умения этого человека могут больше всего пригодиться. Но часто может помочь состыковать интересы и потребности.

К вопросу об инициативе и собственных идеях: а как принимаются решения о том, какие из этих идей воплощать? Просто тимлид решает?
У нас принято договариваться, поэтому человек должен убедить коллег в ценности идеи и возможности ее воплотить. А убедив, надо ее еще и реализовать.
О «плоскости» и «демократичности» часто говорят применительно к стартапам из нескольких человек, а не к крупной компании. Применимо ли к JetBrains понятие «атмосфера стартапа»?
Мы по-прежнему не имеем серьезной иерархии, много разговариваем и мало пишем писем, руководителю часто надо продавать свои идеи коллегам, а не просто «спускать их вниз». Нам сейчас намного сложнее обеспечивать межкомандное взаимодействие, потому что много людей и много команд. При этом компания не навязывает ненужные процессы, которые могут задушить дух творчества. Ключевым моментом при найме и отличительной чертой нашей внутренней культуры является то, что люди и правда фанаты своей работы, причем это касается не только инженеров, но и сервисных подразделений.
При этом про стартапы с увлеченными сотрудниками говорят, что там постоянно перерабатывают, то есть людям нравится работа, но с work/life balance все плохо. А как с этим в JetBrains?
Поскольку народ увлечен, вполне бывают и коммиты в четыре часа утра, и ответы на почту в субботу, и работа в отпуске. Но к этому никто никого не принуждает. Я работаю в отпуске, в том числе потому, что в это время происходит что-то интересное, что я не хочу пропустить.
Еще в стартапах мало бюрократии. Это способствует мотивации разработчиков («можно кодить вместо всякой сопроводительной возни»), но вообще-то в бюрократии есть и польза (подробная документация и прочая «сопроводительная возня» помогают, например, влиться в процесс новому сотруднику). Как вы ищете тут баланс?

Мы точно не бюрократизированные, но стараемся делать так, чтобы все было легко доступно сотрудникам, было понятно и прозрачно.

Не бывает так, что пришел новый человек, ни с кем не пообщался, сел за компьютер и понял, чем ему нужно заниматься. Человек приходит в команду, где может взаимодействовать с людьми, спросить, где что лежит, как во все это интегрироваться. Поэтому есть wiki, есть репозитории, можно черпать оттуда информацию. И все организовано так, как это удобно конкретной команде.

При строгой иерархии и бюрократии за сотрудником обычно закреплена конкретная роль, а эффективность выполнения этой роли измеряется конкретными KPI. Как вы измеряете эффективность работы?
У нас нет никаких KPI. Есть беседы тимлидов с сотрудниками, есть задачи, запланированные в релиз. Либо человек сам инициирует, чем хочет заниматься, либо тимлид говорит ему, чем надо заниматься. У людей есть своя примерная зона ответственности, и внутри нее — планирование на текущую релизную итерацию. А по итогам этой итерации есть фидбэк. Он не очень сильно регламентирован внутри JetBrains, но мы за прозрачность, за обратную связь, и я думаю, что нынешний уровень культуры обратной связи в компании очень неплохой. Надеюсь, у сотрудников есть понимание того, что происходит: все хорошо или же есть какие-то проблемы. В общем, в JetBrains есть культура общения между тимлидом и членом команды. Не KPI, а здравый смысл!
Весной этого года вы провели в московском офисе OpenDay. Расскажите, чего хотели от мероприятия и как в итоге все прошло?
Офис в Москве существует достаточно давно, но в процессе поиска кандидатов мы поняли, что далеко не все об этом знают. Захотелось, чтобы про него больше узнали в московском ИТ-комьюнити, и мы решили, что хороший путь — привезти какие-то интересные технические доклады, рассказать что-то народу и самим послушать. Чтобы человек мог прийти и получить свежие технические знания, мог поговорить с кем-то на интересную для него тему. А заодно мы рассказали более широкой аудитории о том, что мы делаем и что к нам можно присоединиться в Москве.
Не так давно появился новосибирский офис, можно ли сделать какие-то выводы: насколько такое решение оказалось правильным? И это часть большой экспансии в регионы или разовая история?

Это было достаточно спонтанным решением посмотреть, что вообще есть в Новосибирске. На тот момент там закрывался Intel, и было довольно разумно пообщаться с работавшими в этой компании людьми: есть смежная экспертиза на пересечении наших задач и того, чем занимались там. Кстати, далеко не все, кого мы пригласили, имели какое-то отношение к Intel, мы смотрели гораздо шире. В итоге ясно, что это однозначно стоило сделать — в Новосибирске наняли очень интересных людей.

У нас нет разделения по офисам — «этот офис эффективный, тот неэффективный», или «этот занимается этим продуктом, а тот вон тем». Все команды распределенные, сотрудники новосибирского офиса работают в разных проектах. Мы будем продолжать развиваться в этом городе. У нас есть большие планы по мероприятиям в Новосибирске: на следующий год будем много в чем участвовать, кое-что инициировать.

Возможна ли в JetBrains удаленная работа? И если нет, то почему, когда у вас в любом случае распределенные команды в разных часовых поясах?

Да, многие наши команды распределены по нескольким офисам в разных странах. Кроме того, удаленно у нас работают как минимум 25 человек, в том числе девелопер-адвокаты.

Хотя такой формат работы не является у нас основным, в принципе, мы не против, чтобы человек работал удаленно откуда угодно — хоть из Антарктиды. Но, отвечая на поставленный вопрос, я бы сказала, что в итоге все очень зависит от конкретного сотрудника и от команды. Мы, опять же, руководствуемся здравым смыслом.

И вопрос напоследок. В JetBrains есть довольно специфические позиции (например, компиляторщики), а есть популярные (например, фронтендеры). Означает ли это, что вам приходится искать разных разработчиков по-разному — условно, по фронтенду можно разместить вакансию и сразу получить сто отзывов, а вот с компиляторщиками так не получится?
Философия поиска от позиции к позиции практически не меняется: мы стараемся находить интересных, талантливых, увлеченных людей, не думая, что если у нас есть какая-то типичная задача, то можно не пытаться искать лучших. И мы всегда ищем кандидатов сами, не ждем когда они к нам придут. Это касается всех вакансий.

Беседовал Евгений Трифонов.